Encontrei diante de algumas pesquisas este texto divulgado dentro do site www.lean.org.br, trata-se de um instituto com o objetivo de disseminar o sistema Lean aplicando-se em diferentes segmentos. Ainda se falando em busca de soluções para implementação das logísticas, aqui seguem bons exemplos e uma ótima explicação do modelo. Boa Leitura.

Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que o transporte não agrega valor e se trata de um desperdício, muito menos armazenagem (estoque) que é considerado um dos piores desperdícios em quaisquer circunstâncias, onerando em muito o fluxo de caixa das empresas.

A TMC (Toyota Motor Corporation) no Japão com a sua excelência no sistema de produção que é o TPS (Toyota Production System) eliminou quase que por completo de sua cadeia produtiva a figura do armazém ou almoxarifado, exceto em casos específicos como peças de reposição para pós-vendas, principalmente de modelos antigos e/ou fora de linha.

Este artigo mostra como a Toyota busca eliminar os armazéns e também alerta para os riscos de simplesmente buscar a sua eliminação, sem tomar os devidos cuidados.
Mesmo nas filiais da Toyota nos diversos países, são feitas adaptações à realidade de sua operação em cada um deles.

Citando como exemplo, existem diferenças mesmo entre a operação da TDB (Toyota do Brasil), na antiga planta de São Bernardo do Campo onde se produziu o veículo Bandeirante durante 43 anos (de 1958 a 2001) e a planta de Indaiatuba onde se produz o veículo Corolla há 8 anos. Enquanto na planta de São Bernardo do Campo (excetuando se as peças produzidas internamente) se mantinha mesmo que muito pequeno (estoque máximo de 5 dias) um almoxarifado de peças compradas para alimentação da linha de montagem do Bandeirante e também para a linha de “Packing” de exportação do “CKD-Hilux” à TASA (Toyota Argentina), na planta de Indaiatuba foi implantado para as peças compradas, o sistema logístico da Toyota que é o “Milk-Run” sincronizado com a logística interna de abastecimento, sem almoxarifado, somente com uma pequena área de recebimento.  Portanto como se vê, mesmo dentro da Toyota, existem diferenças adaptadas à realidade do volume de produção de cada planta.

Como eliminar os warehouses

O que se faz comumente é que depois de produzidas, as peças são armazenadas uma vez em um armazém e só depois entregue ao cliente. Isso normalmente acontece pelo fato de os processos anteriores e posteriores estarem desvinculados um dos outros, sem um canal de comunicação freqüente e, com isso, não conseguem efetuar uma produção comprometida com o processo cliente. E, por sua vez, o setor de transporte, sem perceber a causa raiz do problema, executa uma logística considerando somente a eficiência de transporte, isto é transportar com o maior equipamento, com o aproveitamento total da capacidade de transporte e assim reduzir o custo do frete e criando a ilusão de que com isto estaria obtendo grandes lucros à empresa.

No entanto, nesse tipo de logística, se levarmos em consideração a empresa como um todo, na realidade estará causando grandes perdas com a necessidade da construção de armazém e naturalmente acompanhado também de toda a infra-estrutura que requer a sua manutenção.

A solução para esse problema é montar uma logística que funcione como um canal de comunicação entre os processos produtivos e assim criar uma relação de proximidade entre eles. Isso permite eliminar o “warehouse” e com o mínimo de estoque alimentar o processo cliente.

Para viabilizar a eliminação deve se seguir os seguintes procedimentos:

1. Abastecimento ritmado e com maior freqüência de entrega, que permite coletar informações da necessidade do cliente com uma freqüência maior.
2. A informação das quantidades necessárias coletadas no processo cliente deve ser transmitida ao seu processo produtivo e que por sua vez deve produzi-la na mesma seqüência em que recebe a informação da necessidade do cliente. A premissa para viabilizar esse tipo de produção, isto é produzir o que é necessário no momento necessário, é também melhorar a eficiência e a velocidade do setup do processo produtivo.

Desta forma, estará configurado a sistemática de reposição da quantidade consumida pelo processo cliente com a recomposição sendo efetuado até a retirada subseqüente do cliente.

Um exemplo de kaizen

Segue um exemplo de kaizen logístico em um fornecedor da Toyota com a finalidade de eliminar o warehouse. Em primeiro lugar, mostramos como foram implementadas melhorias no sistema de produção, em particular, no aumento da freqüência de entregas, na redução do tamanho dos lotes através da eliminação dos setups e na mudança do sistema de produção (de empurrada via programação à puxada via kanban).

 Kaizen relacionado ao sistema de produção

Em seguida, foram implementadas mudanças no sistema de movimentação e logística.

Kaizen relacionado às peças e componentes

Resultados

Como resultado do kaizen, temos o quadro resumo seguinte.

Assim obteremos:

Com isso, a empresa reduziu a necessidade de pessoal, praticamente eliminou os estoques e liberou espaço físico, sem a necessidade de um armazém.

Conclusão

O TPS (Toyota Production System) procura a eliminação do warehouse, como uma situação ideal em um ambiente lean. Mas não se deve esquecer que esta situação ideal só é possível de ser criada se for conjugada com uma reformulação total no sistema de produção e nas logísticas interna, inbound e outbound.

A Toyota conseguiu esse feito aplicando o TPS em toda a sua cadeia produtiva, iniciando a aplicação dos conceitos na produção, e expandindo para todo o sistema, a partir da necessidade. Portanto, é fundamental que a empresa que irá implementar os conceitos de logística lean no armazém, já tenha iniciado a transformação lean na fábrica e tenha identificado a necessidade de melhorar o processo de armazenagem e separação, de produto acabado ou matéria prima.

Portanto, muito cuidado em querer implementar a eliminação do warehouse, caso a sua empresa não esteja no mesmo nível de implementação da Toyota. É necessário repensar o sistema de armazenagem e separação de produtos sob a ótica do TPS, aplicando o conceito do tempo takt, visando eliminar os desperdícios gerados pela sobrecarga das operações (picos no final do mês) e a ociosidade no almoxarifado.

Isso só é possível se as condições mínimas de organização e identificação (5 S) forem implementadas de maneira sistemática, com disciplina, bem como redefinir o posicionamento dos produtos no almoxarifado de forma a facilitar a separação, eliminando-se as movimentações desnecessárias.

Manter estas mudanças exige mecanismos de controle visual e trabalho padronizado aplicado às atividades de logística no almoxarifado, bem como kanban de movimentação que funcionam como “poka-yoke”, evitando envios incorretos de produtos para o cliente.

Se a existência do armazém é um mal necessário, então deveremos administrar para que esta seja o mais lean possível, provendo ao cliente o material certo no momento certo e na quantidade certa.

 Fonte: Rosana Corrêa – Blogística